來源：袁燦樂 中國(guó)糖果
2020年新冠肺炎疫情影響下，終端產(chǎn)品積壓不動(dòng)銷對(duì)于本來就已經(jīng)陷入微利惡戰(zhàn)快消品行業(yè)經(jīng)銷商而言，讓很多人都猝不及防，但災(zāi)難的降臨既帶來了生存的危機(jī)，也同樣帶來了蛻變的機(jī)遇，面對(duì)危機(jī)唯一的辦法是想辦法渡危機(jī)、捕商機(jī)，只有這樣才能做強(qiáng)做大，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
簡(jiǎn)而言之，經(jīng)銷商應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行變革與創(chuàng)新：
一、搶抓機(jī)遇及時(shí)去庫存
快消品銷售最大劣勢(shì)在產(chǎn)品保質(zhì)期，疫情期間大部分商品都積壓在終端，去庫存就成為目前迫切任務(wù)。在此情況下，經(jīng)銷商要利用激勵(lì)機(jī)制充分發(fā)揮業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、終端各自聰明才智，調(diào)動(dòng)一切可以利用資源，搶抓機(jī)遇消化庫存。
首先經(jīng)銷商可利用線上資源如通過抖音、快手等短視頻與直播或APP小程序新場(chǎng)景的開發(fā)來銷售產(chǎn)品;其次經(jīng)銷商可以讓終端將禮盒拆開售賣變成日用商品利用社區(qū)拼團(tuán)或蜂巢、菜鳥驛站等取件設(shè)備進(jìn)行銷售;最后可以聯(lián)合上游廠家與當(dāng)?shù)匾恍﹨f(xié)會(huì)組織、政府、公共事務(wù)性單位進(jìn)行溝通，走訪類似醫(yī)務(wù)工作者、環(huán)保工作者、交通運(yùn)輸工作者等特殊工種，給一線人員贈(zèng)發(fā)慰問禮品，既能消化產(chǎn)品，又能做品牌推廣，為后期產(chǎn)品銷售做勢(shì)能儲(chǔ)備。
二、根據(jù)行業(yè)變化重新定位運(yùn)營(yíng)模式
疫情之后終端形態(tài)也將呈現(xiàn)多元化，經(jīng)銷商要根據(jù)本區(qū)域行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)及本區(qū)域同行發(fā)展態(tài)勢(shì)，對(duì)自身未來運(yùn)營(yíng)模式要有清晰定位，借力而行，順勢(shì)做大做強(qiáng);
1.區(qū)域配送商：依托自身強(qiáng)大資金、倉儲(chǔ)、物流配送能力協(xié)助上游廠家做好產(chǎn)品最后一公里銷售，并努力成為廠家戰(zhàn)略合作伙伴;
2.平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商：依托資金、貨源和終端管理優(yōu)勢(shì)，通過與終端聯(lián)合建立連鎖平臺(tái)形式形成利益共同體或自建終端銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，形成某個(gè)區(qū)域或某個(gè)渠道相對(duì)壟斷經(jīng)營(yíng)平臺(tái);
3.品牌運(yùn)營(yíng)商：依托自身強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)操盤市場(chǎng)能力，負(fù)責(zé)上游廠家除了生產(chǎn)之外其他銷售職能，即品牌運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品銷售所有環(huán)節(jié);
三、組建穩(wěn)定、高效服務(wù)型團(tuán)隊(duì)
隨著消費(fèi)者消費(fèi)能力提升，行業(yè)蛋糕也越來越大，經(jīng)銷商靠單槍匹馬打天下時(shí)代早已過去，唯有組建強(qiáng)大策劃、銷售、配送、售后等專業(yè)化綜合服務(wù)團(tuán)隊(duì)才能滿足這種快速發(fā)展趨勢(shì)需求，蛋糕才可以吃的越多，自身才能做大做強(qiáng);
1.根據(jù)運(yùn)營(yíng)模式和發(fā)展需要，本著人盡其才原則布局團(tuán)隊(duì)梯隊(duì);
2.制定有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬考核機(jī)制，員工收入要高于同區(qū)域同行業(yè)其他公司，原則上基層人員薪酬高于同行20-50%則基本穩(wěn)定，中高層人員高于同行50-100%基本穩(wěn)定;
3.建立員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，明確團(tuán)隊(duì)層級(jí)晉升目標(biāo)，讓員工拿幾分錢做幾分事承擔(dān)幾分責(zé)任，并逐步導(dǎo)入合伙人股權(quán)激勵(lì)，建立員工責(zé)任感和歸屬感。
四、完善渠道布局、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化戰(zhàn)略聯(lián)盟
中國(guó)市場(chǎng)分銷渠道多元化、終端渠道多元化特點(diǎn)已非常明顯，經(jīng)銷商要根據(jù)自身區(qū)位優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)及管理優(yōu)勢(shì)，不管采用門店直營(yíng)或連鎖加盟方式，大力發(fā)展O2O模式，打通線上、線下交易渠道，通過連鎖店+網(wǎng)上商城+APP的模式進(jìn)行全渠道覆蓋，積極參與競(jìng)爭(zhēng)。
疫情過后，消費(fèi)者消費(fèi)認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生巨大轉(zhuǎn)變，被壓抑的消費(fèi)需求將會(huì)噴涌而出，經(jīng)銷商應(yīng)根據(jù)線上與線下不同渠道特性提供精準(zhǔn)化服務(wù)，本著利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則，通過庫存消化解決、推廣方式創(chuàng)新、新產(chǎn)品上市等措施給終端提供足夠安全保障和發(fā)展空間，解決終端后顧之憂，相互支持對(duì)方，及時(shí)搶占市場(chǎng)縫隙，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，創(chuàng)造更好的效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的雙贏。
五、加快管理模式變革和管理效率提升
隨著電腦、智能化手機(jī)普及，現(xiàn)在人們?cè)谙硎芨呖萍急憷瑫r(shí)，對(duì)于傳統(tǒng)管理模式抵觸情緒也越來強(qiáng)烈，疫情之后經(jīng)銷商不管是在終端訂單收取、貨款回收、貨物配送、營(yíng)銷推廣方式等方面，還是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)日常銷售動(dòng)作管理，更需要借助現(xiàn)代化智能工具系統(tǒng)，依托大數(shù)據(jù)分析來提升管理方式和效率。
六、重構(gòu)產(chǎn)品組合，提升產(chǎn)品品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力
疫情之下消費(fèi)者的認(rèn)知發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，普遍提高對(duì)健康的關(guān)注并樂意選擇綠色有機(jī)類健康產(chǎn)品，而消費(fèi)者認(rèn)知變化也影響到了日后的市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，大健康類產(chǎn)品將迎來全新的機(jī)會(huì)，以前經(jīng)銷商我想賣什么消費(fèi)者就買什么高毛利時(shí)代已經(jīng)過去，經(jīng)銷商要想滿足消費(fèi)者新的消費(fèi)需求，就需要在豐富產(chǎn)品品類同時(shí)，更要重視對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)升級(jí)，打造合理的產(chǎn)品品牌組合體系。一般建議選擇一線主流+二線潛力+三線高毛利產(chǎn)品品牌組合，一線主流品牌主要是在吸引消費(fèi)者，二線潛力品牌是在為品牌升級(jí)更新做好備胎計(jì)劃，三線高毛利品牌是在保障產(chǎn)品品質(zhì)同時(shí)也能賺取合理利潤(rùn)，只有同時(shí)滿足不同消費(fèi)者需求，才能贏得生存資本。
最后經(jīng)銷商在完成自我變革與創(chuàng)新同時(shí)要積極爭(zhēng)取上游資源共渡難關(guān)。經(jīng)銷商與上游廠家相比，無論在資金、營(yíng)銷模式、團(tuán)隊(duì)管理等方面或多或少總是有些差距，如果不借助上游資源，發(fā)展局限性明顯存在。而要爭(zhēng)取上游資源，聰明經(jīng)銷商都會(huì)先積極主動(dòng)溝通，拿出有效運(yùn)營(yíng)方案，并通過實(shí)際行動(dòng)，用經(jīng)營(yíng)結(jié)果證明自身存在價(jià)值，才能在廠家獲取更多有效資源。
